如何提高团队执行力?

战略的制定更多依赖于领导者,但执行需要所有人的配合和努力。

前段时间,孙振耀、孙总提到了一本书《高效能人士的执行4原则》。他说,这是他看过的,有关执行力的最好的一本书。

我听完默默在心里记下了书名。

这本书除了讲执行力的理论研究,还有大量的公司实例。今天把这本书中比较关键的执行4原则分享给你。

1)聚焦,最重要的目标。

2)关注,引领性指标。

3)坚持激励性记分表。

4)建立规律问责制。

我们一个一个来说。

1  聚焦,最重要的目标

你有没有遇到过这种情况?

想做的事情很多,却总是力不从心。

早上规划要做10件事,到晚上发现一半都没做完。

年初给团队成员定了很多目标,年底发现大家完成度非常不好。

为什么会这样?

可能是你想做的事情太多,没有聚焦最重要的目标。

《高效能人士的执行4原则》中的第一个原则,就是聚焦最重要的目标。

什么意思?就是,你要把更多的精力,集中在更少的重要事情上。

在制定目标的时候,你制定的目标数量越多,你能出色完成的目标就越少。

如果你制定了两三个目标,接下来,你就能把时间和精力聚焦在两三个目标上。

但是,如果你同时制定了四到十个目标,你大概率只能完成一两个目标。

还有一种更糟糕的情况是,你同时制定了十个以上的目标,那你就会完全失去焦点,最后,可能一个也完成不了。

所以,从聚焦目标的角度,比较科学的做法是。你在年初制定目标的时候,可以有几个目标。但是,接下来,你必须从这些目标中,选择出最重要的目标,最好不要超过三个。

然后,给这些目标设定一个期限。之后,就把时间和精力都投注在这些最重要的目标上。等你完成这些目标后。再去开始下一个。

书中提到一个例子。

1958年,美国国家航空航天局成立没多久,有很多重要的目标。

比如,拓展人类对大气层和太空现象的认识。

比如,研究高速、安全、有效的太空交通工具。

比如,开展并运作可以在太空中传送仪器、设备、给养和生物的运载工具。

……

这些目标缺乏清晰的截止时限,而且在数量上,远超过了重要目标的数量上限。

到1961年,肯尼迪总统在演讲中提到:“要在20世纪60年代结束之前,将一个人成功地送上月球并安全返回。”才为航空航天局奠定了最重要目标的基调

这个最重要目标有清晰的时限——让人类从地球到月球安全往返,截止时间是,60年代末。

下面就是不同时间段的两个目标表,可以看出原来的目标和后来最重要目标之间的差异鸟哥笔记,职场成长,刘润,经营管理,工作总结,工作方法

图片来源:《高效能人士执行的4原则》插图

一个组织需要聚焦最重要的目标,组织里的个人也是如此。

每年年初,我和我的同事们,都要制定新一年的目标。我们的原则是,最重要的目标尽量不要超过3个。

比如,2021年,我给自己定了三个目标:

1、收入持续增长。

2、影响力持续提升。

3、团队战斗力持续提升。

润米咨询作为一个成长中的公司,每年、每月,甚至每天都在迎接新的变化。我需要关注的事情非常多,但是,我只能选择最重要的三个目标。

只有这样,我才能确保把更多的时间和精力,聚焦到更重要的事情上。

因为我们的大脑结构,决定我们同一时间,只能对尽量少的事情保持专注。如果同时专注的事情太多,就会超出大脑的处理能力。

你可能有过这样的经历,当你试图同时处理两件非常相似的事情时,你的效率会非常低,甚至一件都完不成。

比如,你试试起草一封电子邮件的同时打电话。

你可能一件都完不成。因为这两件事会去竞争对大脑某些部位的使用,都想得到更多的关注,结果反而降低了大脑的工作效率。

写邮件和打电话仅仅是两件小事,就会导致这样的后果,如果是两件同样重要的事情,后果可能会更严重。

你习惯同时做多件事的能力,其实是以牺牲在主要事务上的专注换来的。它只会使人分心,而那些主要事物,才是我们的重要目标。

如果你想给你的团队,或自己制定最重要的目标,一定要遵循四个原则:

1、任何人在任何时间,同时拥有的最重要目标都不要超过3个。

2、局部战役必须要为赢得整个战争负责。

3、领导可以否决,但不能独断。

4、最重要目标,必须要有明确的完成时限和标准。

2  关注,引领性指标

原则1,是聚焦重要目标。

然后呢?怎么更好地执行重要目标。

原则2,在原则1的基础上,提出了两个指标,滞后性指标和引领性指标。

什么是滞后性指标?

滞后性指标,就是你获得相关数据的时候,所有的事情都已经发生,并且拿到结果了。

比如,你买了辆车,这辆车多久会出现一次故障,是你无法控制的,因为当它发生的时候,你已经知道结果了,这就是一个滞后性指标。

比如,支付能力、库存数量、住院率、销售额,学习成绩等,这些发生的时候你已经知道的指标,都属于滞后性指标。

什么是引领性指标?

引领性指标,就是你可以预见的,并且可以控制的指标。通过控制引领性指标,你可以影响滞后性指标。

比如,你可以通过控制保养车的频率,影响它出现故障的频率。

比如,你可以通过调整激励手段,提高团队成员的工作积极性,影响销售业绩。

比如,你可以掌握更科学的学习方法,影响考试成绩。

引领性指标最重要的两个特点,就是预见性和可控性。

什么是预见性?

就是,一旦某个引领性指标发生了变化,就可以根据这个变化,推断出滞后性指标会发生怎样的变化。比如改变保养车的频率,可能会影响出故障的次数。

那可控性呢?因为引领性指标可以受到团队的影响,所以你也可以靠自己的力量促使引领性指标发生变化。

但是,找到引领性指标,并通过改变引领性指标影响滞后性指标并不容易。

怎么找到引领性指标?

书中有一个真实案例。

有一家大型饮料公司,已经连续几年没有达到预期的年产量目标,经理为此特别发愁。他迫切地想找到,能增加年产量的引领性指标。

然后,就有了下面的对话。

A:“怎样的指标才算是好的、能提高年产量的引领性指标?”

经理:“月产量!”

A:“不好意思,我们必须得说出来:这个指标不好使。”

经理:“为什么不好使?如果我们每个月都能达到当月的产量指标,那么完成全年的指标也就不在话下了呀!对不对?”

A:“和年产量相比,月产量指标也没有什么影响力呀?你们只是找到了一个比年产量指标获取数据更频繁的滞后性指标,但它仍然是个滞后性指标。”

A:“你所理解的月产量还有没有引领性指标?”

经理:“每天的日产量!”

谈话陷入了瓶颈,直到这位经理突然醒悟。

“我明白了!”他兴奋地喊道,“我终于明白引领性指标应该是什么了!,我们的员工经常不能满员轮班工作,机器也由于检修经常停工,这是两个影响我们产量提高的最大因素!”

经理找到了能够改变结果的引领性指标。通过提高效率,减少机器停工时间,真的实现了产量的提升。

很多团队第一次试图去定位自己的引领性指标时,可能也会和这个工厂经理一样,不能很快找到恰当的指标。

还有很多领导,容易把精力放在不可能影响到的滞后性指标上。比如,销售经理只关心销售总额,客服经理只关心客户满意度,家长只关心孩子的考试成绩,减肥的人们只关心体重数字。

但关注滞后性指标,其实是在做无用功。

因为真正改变结果的是引领性指标,你需要找到引领性指标,通过改变引领性指标,去影响滞后性指标。

 3坚持激励性记分表

确定了重要目标,知道了可以影响结果的引领性指标。

然后呢?

你需要确保团队的每个人能随时知道自己领先了,还是落后了。

如果你的团队成员,不知道自己做的事情成效如何,就会对正在做的事情失去信心。

如果你能通过一种科学合理的方式,随时让他们知道自己做的好不好,他们可能就会加倍投入。

原则3,就是把滞后性指标和引领性指标转化成看得见、摸得着、可量化的指标。

怎么量化,用什么方式量化?

有两种工具:选手型记分表和教练型记分表。

这两种记分表各有什么特点?

教练型记分表数据丰富,但不够直观。你得花很多时间认真研究,才能看明白表现如何,是超前了还是落后了。

选手型记分表,简单直接,一目了然,你能一眼看到自己是超前了还是落后了。

比如,下面就是一个选手型记分表,目标是增加收益,用黑线表示。实际表现,用灰线表示。任何时候都可以看到落后了,还是超前了,有利于激励团队成员的士气。

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图片来源:《高效能人士执行的4原则》插图

在一个团队,选手型记分表有什么用?

可以直观看到自己的成绩,随时知道做的好还是不好,随时调整节奏。

讲个故事。

有一家非常偏远的工厂,技术过时,位置也很偏远。在过去的25年里,这家工厂从未达到过他们的生产目标,另外,他们的产品质量也很有问题,尤其是缺乏经验的夜班工人的产品,整体产品合格率只有70%,而公司其他工厂的平均值是80%。

采用选手型记分表之后,情况发生了变化。

比如,夜班工人在工作时,记分表上就有他们和白班工人的成绩对比。这给了他们无论如何都要超过白班工人的能量。

当领先的人拿出领先的数据时,相当于给落后的人提供了方向。有了方向,他们就知道,哪些地方需要改进。

那怎么判断,一个记分表是有激励性的选手型记分表?

你可以问自己四个问题:

1、它是不是足够简单,比如足球比赛的记分表,每个观众都能看懂。

2、是不是显而易见,是不是任何人瞟一眼,就知道哪一方占优势。

3、是不是同时具备引领性指标和滞后性指标,引领性指标是团队成员可以影响的,滞后性指标是大家最终想达到的。

4、五秒钟定律,你能不能从记分表上一眼就看出来,是落后了,还是领先了。如果你在五秒钟之内,还不能从一个记分表判断出是落后了还是领先了。那这个记分表就不算是一个好的记分表。

4建立规律问责制

原则1、2、3是驱动执行力的有效工具,但这仅仅是故事的开始。

一个组织,只有执行力是不够的。如果组织里的每个人都去做自己认为最重要的事,大家朝不同方向努力时,重要的目标很快就会被日常事物所代替。

所以,就必须要请出原则4,建立规律问责制。

什么是规律问责制?

就是对过去表现和未来行为计划的有规律的周期性问责,也是执行力真正发生的环节。

什么意思?

就是,你通过原则1、2、3建立了比赛的框架,然后通过规律问责制,让你的团队置身其中。

具体的方式,就是每周召开最重要的目标会议。

在这个会议中,你和团队的每一个人,都要有推进最重要目标的记分表。在每一次重要目标会议上,每个人对直接影响引领性指标的事情做出计划,下一次在会议上汇报完成情况。

这样做有什么用呢?

讲个故事。

米凯尔公司是墨西哥最大的私营企业之一,为许多墨西哥企业提供能源支持。

每周一早上,这家公司的每一个部门都要召开最重要目标会议。

这些会议通过视频电话连接到远程终端,保证每个人看到的都是同样的画面,每一个经理展示的结果都显示在屏幕上供所有人观看。

从生产、运输到人事、财务,每个部门都把自己的记分表,用邮件发送给全公司,还要经常更新。

这家公司的每一个人,从工程师到矿工,包括保洁人员,都知道团队的最重要目标。

在最重要目标会议上建立的问责,是面向个人的问责,每个人对自己每周的工作计划负责。

而且,在汇报结果的时候,每个人不只是在向老板汇报工作,也是在向其他人汇报。

如果你没有做到在会议中承诺的,就相当于是失信于参加这个会议的所有人。

所以,为了不失信于大家,每个人都会重视承诺的事情,会努力去做到。

最后的话

一个领导者可以从两个最重要的方面影响结果:一是具体的战略规划,二是战略的执行能力。

你觉得哪一个更难?大部分可能会说,执行更难!

因为战略的制定更多依赖于领导者,但执行需要所有人的配合和努力。

涉及到的人越多,难度就越大。

怎么办?有四个原则。

1、帮助团队成员聚焦最重要的目标,然后把目标分层。

2、让大家关注引领性指标,因为引领性指标才能影响,甚至改变结果。

3、你需要一个简单直接的激励性记分表。确保团队的每个人能随时知道自己领先了,还是落后了。

4、最后,你需要通过建立规律问责制,让你的团队置身其中,确保重要目标的完成。

祝福。

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