为什么高阶产品经理,都在用这10个思维模型工具?

最近发了几篇关于产品经理思维日常工作会用到的思维模型文章,有同学反馈这些模型看着虽然非常严谨科学,但是好像在工…

为什么高阶产品经理,都在用这10个思维模型工具?

今天穆宁从近千个思维模型库中挑选出十个,最最最常用的、最最最好理解的、最最最容易在工作中实践的思维模型,为大家掰开了揉碎了好好讲一讲。

这些思维模型(工具),是我跟身边很多产品大佬沟通后精选出的十个,也是产品大佬们最常使用的思维工具和方法。

掌握这些工具,可以让你与产品大佬同频,站在同一个起跑线上。

同时,每个思维模型也会配图为大家介绍,方便大家更好的理解该思维模型的理论内涵与使用要领。

话不多说,我们开搞!

01、利弊图

有时候,当我们满怀热情去解决一个问题时,却使事情变得更加糟糕或者引发了新的问题。

例如,可口可乐公司重新设计了它的两公升瓶,以使它看上去更加吸引人。这种新设计借鉴了原来的玻璃瓶包装(好的)。

但是这种新可乐瓶设计的有点高,不能放进标准的冰箱装架内(坏的)。结果,一些客户开始转向购买百事可乐,因为百事的瓶子可以完全放到冰箱内(丑的)。

这时候,我们可以利用利弊图,看到一个概念所有的系统有利和有害的一面。
利弊图有时又被称作矛盾图,它有3个作用:

1.可以用来展示和情景、问题或流程相关的有利因素和有害因素;

2.激励个人或者团队从不同的角度去考虑问题,从而形成创新的解决方案;

3.提供一种不同的观察问题的方法,拓展思维模式;

原理挺好玩的,是基于牛顿第三定律的对于每一种力,总有一个大小相同方向相反的反作用力。

有时,一个有利功能导致另一个有利功能。但有时候,有利功能也有有害的功能,除此之外,有害的功能可以引发有害的功能;有害的功能也可以导致有利功能发生。利弊图本质上来说就是描述各种情况因果关系的一个集合。

利弊图不能为所有情况都提供最佳答案,但是它们能够帮助你提出正确的问题。

那么到底如何玩呢?

2种符号:

利弊图使用2种符号:有害功能用圆形表示,有利功能用直角矩形表示。当然也可以用颜色做区分。

连接2个符号的箭头表明第一个符号A发起了和第二个符号B之间的关联。中间没有竖线的箭头表明A引起或者B,而带有竖线的箭头表示A对抗或者阻止B。

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A和B之间存在着8种不同的相互作用,即

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8种相互作用:

比如用来分析公众号内容每日更新:

为什么高阶产品经理,都在用这10个思维模型工具?

我看到在这个事件中,我应该注意的问题是压力管理和时间管理,由此引发后面的一些行为调整。

这个工具肯定需要一些实践,但是我相信当你习惯于构建和使用时,你会把它们当作最宝贵的财富。

02、二维四象限法

什么叫“二维四象限”法?首先先回忆一下,还记得我们之前讲过的“重要紧急模型”吗?

在重要紧急模型中,我们把事情分为“重要、和不重要”,“紧急、和不紧急”。轻重是一个维度,缓急是另一个维度。

你不能说“重”和“急”哪一个更优先;你也不能说“轻”和“缓”哪一个更无关“紧要”。它们是两个维度。接着,我们把“轻重”这个维度画在纵轴上,把“缓急”这个维度画在横轴上,就有了这张“时间管理矩阵图”。

为什么高阶产品经理,都在用这10个思维模型工具?

时间管理矩阵图,不把“轻重”和“缓急”这两个维度“对立”起来,而是把它们“统一”起来,从而生成了四个象限:重要且紧急,重要但不紧急,紧急但不重要,不紧急也不重要。

这个“对立统一”的四象限一旦被画在纸上,很多人立刻豁然开朗,自己就找到了解决问题的方法。

这就是“二维四象限”法,把自己从“非此即彼”的二分法里解放出来,用两个“对立统一”的重要属性作为依据,画出四象限图,分别讨论情况,逐个解决问题。

我们换一个案例。做一个企业,到底是从“用户获益”出发更重要,还是从“自身能力”出发更重要呢?我们把思路从“非此即彼”改为“对立统一”,画一个“二维四象限图”试试。

苹果公司的“软件布道师”格威·卡瓦萨奇还真画过这张图,他用“用户获益”做横轴,“自身能力”做纵轴,生成了四个象限。、

自身能力很强,但是用户并不获益,这叫“冤大头型企业”;用户获得收益,但自身并没有能力因此盈利,这叫“平庸型企业”;自身能力不强,用户也不因此获益,这类企业是来打酱油的,叫“凑趣型企业”;只有用户获益,自身能力也很强的企业,才有真正的“商业模式”。

为什么高阶产品经理,都在用这10个思维模型工具?

应该怎么利用威力如此强大的“二维四象限”法,提升我的思考能力呢?

比如,你想分析风险管理,可以从“可能性”和“损失”两个维度,生成“转嫁,规避,降低和自留”这四个象限。于是,我们就有了管理模块讲的“风险管理模型”。

比如,你想分析企业的产品布局,可以从“相对市场份额”和“市场增长率”这两个维度,生成“现金牛,明星,问题,和瘦狗”这四个象限。于是,我们就有了这个模块讲的“波士顿矩阵”。

“二维四象限”法,就是把自己从“非此即彼”的二分法里解放出来,用两个“对立统一”的重要属性作为依据,画出四象限图,分别讨论情况,逐个解决问题。

用“二维四象限”法来分析问题,会让我们的思维更完整,更辩证。我们学过的时间管理矩阵,风险管理模型,乔韩窗口理论,波士顿矩阵,等等等等,都是用这个基础工具打造出来的高级工具。

结论:

① “二维四象限”法,把自己从“非此即彼”的二分法里解放出来,用两个“对立统一”的重要属性作为依据,画出四象限图,分别讨论情况,逐个解决问题。

② 只要根据目标,找出和这个目标强相关的两个关键因素,赋值到横轴和纵轴,处境一目了然,定位精准。

③ 把矛盾的双方,作为二维,就生出了四个象限,然后逐一分析利弊,研究对策。这样就把矛盾转化为武器,开疆拓士。能使用“矛盾”作为武器,进可攻退可守,既可以伺机而动,又能够游刃有余,把方形的思维变成圆形,既可以无往不利。

03、曼陀罗图(思考法)

曼陀罗艺术原本起源于佛教,被今泉浩晃先生加以系统化利用之后,却成为绝佳的计划工具。曼陀罗生活笔记最终目的是将“知识”转变为实践的“智慧”。

按照此方法制作备忘录,应付学业与工作上各项疑惑,灵感将不断自然涌出。它也是学习与工作时最佳的武器,接下来我就揭开 它的神秘面纱。

曼陀罗思考法又叫九宫格思考法,最大的特色是运用一张内含核心的3×3九宫格来表现整体与局部的相互关系与平衡,它是基于大脑与内心的结构来进行解读的,从而进行多元化的思考。

曼陀罗思考法分类:

一般在使用中分两类:放射式和围绕式。

放射式

放射式曼陀罗图是一种没有设限的模式,特别适合用来收集灵感进行创意思考。只要使用者在九宫格的中间填上想要发挥的主题,便会自然地想要把其他周围的八个空格填满,而这种填满的过程也正式创意发挥的时候。

如果点子不断的时候,也可以把九宫格当中周围八个格子的想法继续向外扩散,变成中心九宫格外围的八个九宫格当中的中心主题,然后再次运用向四面八方扩展的方式把空格再填满。使用的基本模型(左)和简单案例(右)如下所示:

为什么高阶产品经理,都在用这10个思维模型工具?

围绕式

这种类型的曼陀罗适合在有想法与灵感后(也就是完成放射式思考后)开始作步骤规划与执行细节的安排时所用,因此比较适合用来做为流程性质的思考。

这是一种顺时针的思考顺序,在中心格上列出主题以后,便可以开始以逆时针的方式安排行程。它通常可以跟“放射式”搭配使用,亦即“围绕式”中的任何一个空格也都可以被拿出来当作“放射式”的中心议题,加以继续发挥。使用的基本模型(左)和简单案例(右)如下所示:

为什么高阶产品经理,都在用这10个思维模型工具?

应用场景:

应用1:人脉管理

用此法制作成“人际关系曼陀罗”,只需在九格最中央填上自己的名字,然后在周围填上自己最亲近八个人的名字,即便形成自己最内圈的人际关系。接着,以此图为基础,将此八个人分别挑出放入另外八个曼陀罗的中央。如此一来,8*8=64人的人际关系图便已完成。依据这种方法,如果发现自己人际关系太小,则设法法补救。

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应用2:运营管理

使用 曼陀罗思考法谈谈运营这些事儿,只需在九格最中央填上运营,然后在周围填上 要运营的几个维度:用户、APP、活动、数据、渠道、内容、产品、新媒体。接着,以此图为基础,将此八维度内容 分别挑出放入另外八个曼陀罗的中央二次分解。效果如下:

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应用3:促销方案

应用到促销方案上,也可以利用曼陀罗图进行思考:先考虑价格,商品,销售,宣传,商品四个层面(4P理论),再将每一项细分,比如商品拆分为包装、规格、客户群等。当你完成第二轮拆分后你会发现,竟然还能继续向下延伸…

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